Kakovost korporativnega upravljanja ni odvisna od tega, kako dobre odločitve sprejemata uprava in nadzorni svet, temveč od tega, kako učinkovito jih organizacija pretvori v izvedene ukrepe in merljive poslovne rezultate.

Uprave in nadzorni sveti imajo danes na voljo ogromno podatkov, analitične zmožnosti in strokovno znanje, zaradi katerih lahko sprejemajo odlične odločitve. Kljub temu številna podjetja ne dosegajo pričakovanih učinkov takšnih strateških odločitev. Razlog je preprost. Odločitev namreč sama po sebi ne ustvarja poslovne vrednosti ampak jo ustvari šele njena dosledna izvedba.

Člani uprav in nadzornih svetov bi si zato morali zastaviti vprašanje, ali res vemo, kaj se zgodi z odločitvijo po koncu seje? Ali lahko izvajanje sklepov dosledno spremljamo oziroma ali imamo pregleden nadzor nad njihovo izvedbo?

Konec koncev gre za temeljne naloge, ki izhajajo že iz osnovnega poimenovanja vodstvenega organa kot je nadzorni svet. Če odgovor na ta vprašanja ni popolnoma jasen, potem podjetje verjetno nima težav z odločanjem, temveč z upravljanjem oziroma izvajanjem odločitev.

Dober zapisnik seje še ni sistem upravljanja

V številnih organizacijah se seja zaključi z zapisnikom. Nato se začne dobro poznan scenarij. Nekaj nalog se pošlje po elektronski pošti, za nekatere se celo vzpostavi kakšna Excelova preglednica in doreče KPI-je. Vodje jih sicer vključijo v svoje načrte, vendar del informacij bodisi o samih nalogah bodisi o rezultatih ostane zapisan razdrobljeno – v različnih informacijskih rešitvah. Velik del jih ostane v osebnih zapiskih, od računalniških datotek do zapiskov v papirnih organizatorjih.

Za naslednjo sejo pomočniki vodij mrzlično zbirajo podatke o realizaciji, pripravljajo poročila in ugotavljajo, kaj je bilo dejansko izvedeno. Zato tudi na seji pretežen del časa namenjajo preverjanju preteklih odločitev namesto sprejemanju ukrepov za prihodnost.

Tak način dela ustvarja še veliko drugih negativnih posledic. Velikokrat pride do tega, da se naloge začnejo izvajati pet minut do dvanajstih, kar lahko botruje slabi izvedbi. Izgublja se sledljivost odločitev. Težko je določiti odgovornosti. Zamude se odkrijejo prepozno, poročila o izvedbi oziroma analize ukrepov pa se ne izvedejo, tako da nadzorni svet pogosto prejme zgolj povzetek stanja, ne pa dejanskih razlogov za odstopanja.

Vsaka odločitev mora imeti svoj življenjski cikel

Sodobno korporativno upravljanje ne bi smelo obravnavati sklepa kot zaključka seje, temveč kot začetek vodenega procesa. Vsaka strateška odločitev bi morala imeti jasno določen cilj, odgovorno osebo, načrt izvedbe, merljive mejnike, pregled nad tveganji in sprotno spremljanje napredka. Šele takrat lahko vodstvo pravočasno ukrepa, nadzorni svet pa svojo nadzorno funkcijo opravlja na podlagi preverljivih dejstev in ne zgolj periodičnih poročil. Gre za bistveno spremembo načina razmišljanja saj podjetje ne upravlja več zapisnikov ali sklepov, temveč upravlja svoje odločitve skozi celoten življenjski cikel.

Zaprta zanka upravljanja odločitev

Sodobne organizacije vse pogosteje uvajajo model zaprte zanke upravljanja odločitev. Gre za sledljiv, pregleden in merljiv proces od sprejemanja odločitev in načrtovanja nalog, do spremljanja izvedbe in ukrepanja glede na rezultate. Klasičen vodstveni cikel PDCA, kaj ne?

Na seji nastane odločitev, sklep. Ta se neposredno prenese v operativno izvajanje, kjer se razdeli na konkretne ukrepe, odgovornosti in roke. Napredek se spremlja sproti, ob naslednjem odločanju pa vodstvo razpolaga z objektivnimi podatki o realizaciji, tveganjih in doseženih rezultatih. Načrtovanje, izvedba, preverjanje rezultatov in pravočasno ukrepanje niso več ločeni procesi, temveč enoten sistem upravljanja.

Digitalizacija odločitev prinaša boljše upravljanje

Digitalizacija sej sama po sebi ne izboljša korporativnega upravljanja. Pravo vrednost prinese šele digitalna povezava med odločanjem in izvajanjem.

Prav to omogoča povezava rešitev e-Seje in e-Ukrepi, ki sta standardna modula procesnega dokumentnega sistema eGenDoc. Rešitev e-Seje poenostavlja pripravo, sprejemanje in spremljanje odločitev na najvišji ravni, medtem ko rešitev e-Ukrepi te odločitve prenaša v sledljivo operativno načrtovanje, razdeljevanje nalog, spremljanje izvedbe in poročanje. Takšno digitalna vodstvena rešitev se lahko poveže še s procesom zunanjih ali notranjih presoj ter z inovacijskimi procesi, s čimer strateška raven pridobi popoln pregled nad celotnim dogajanjem, ki vpliva na izboljšave in spremembe.

Odločitve, sprejete na sejah uprave ali nadzornega sveta, se ob takšnem procesnem pristopu ne izgubijo med elektronsko pošto, preglednicami in različnimi seznami nalog. Postanejo del enotnega digitalnega procesa, v katerem je ves čas jasno, kdo je odgovoren, kaj je bilo izvedeno, kje nastajajo tveganja in kako posamezna odločitev vpliva na poslovne rezultate.

Največja korist takšnega pristopa ni hitrejša priprava zapisnikov ali manj administrativnega dela. Njegova največja vrednost je bistveno višja kakovost korporativnega upravljanja. Vodstvo sprejema odločitve na podlagi dejanskega stanja, nadzorni svet pa lahko svojo nadzorstveno vlogo opravlja na temelju preverljivih informacij in ne zgolj periodičnih poročil. Podjetje zato lahko vsako pomembno odločitev pripelje do merljivega poslovnega rezultata.